ผลต่างระหว่างรุ่นของ "ไคเซ็ง"

เพิ่มขึ้น 9,570 ไบต์ ,  9 ปีที่แล้ว
ไม่มีคำอธิบายอย่างย่อ
 
วงการอุตสาหกรรมและโรงงานของญี่ปุ่นได้ขยายและพัฒนาไปในต่างประเทศ ในขณะเดียวกันก็ได้ส่ง[[ผู้ชำนาญงาน]]ไปฝึกอบรมพนักงานในท้องถิ่น และในปี[[ค.ศ. 1980]] ณ [[Massachusetts Institute of Technology|MIT]]เป็นแกนนำในการทำวิจัยความแข็งแกร่งของวงการ[[อุตสาหกรรมญี่ปุ่น]] เป็นต้น สิ่งนี้เป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดของวงการการผลิตของญี่ปุ่นจึงทำให้ขยายไปยังต่างประเทศ
ไคเซ็น (Kaizen)
การปรับปรุงทีละเล็กละน้อยที่ไม่มีที่สิ้นสุด
เรียบเรียงโดย บัญญัติ บุญญา สุรัส ตั้งไพฑูรย์
ไคเซ็น (Kaizen) มาจากภาษาญี่ปุ่นเป็นคำแพร่ที่หลายและนิยมนำมาใช้เป็นวิธีการพัฒนาปรับปรุงกระบวนการผลิตหรือกระบวนการทำงานที่ดีขึ้น ในลักษณะของการปรับปรุงแบบต่อเนื่องไม่มีที่สิ้นสุด ประเด็นสำคัญหลักคือ การพิจารณาถึงเรื่องวิธีการ แนวคิด และมาตรการนำเสนอ เพื่อดูที่มาของการแก้ปัญหาแต่ละเรื่องการจะพิจารณาถึงวิธีการ แนวคิดและมาตรการนำเสนอดังกล่าวได้นั้น เราต้องไม่ติดอยู่กับกรอบความคิดเดิมๆไม่ยึดติดอยู่กับวิธีการมองวิธีการคิดหรือการกระทำในแบบเก่าๆ อีกต่อไปมีการพัฒนาการวิธีการมากมายขึ้นมาเพื่อการแก้ปัญหา แต่วิธีการเหล่านั้นต่างมีข้อจำกัดว่าผู้ใช้ต้องมีทักษะความรู้ในวิธีการนั้นๆ ณ ระดับหนึ่งจึงจะยังผลสำเร็จได้ ซึ่งตรงข้ามกับนวัตกรรม(Innovation) เป็นสิ่งที่เรากล่าวถึงการเปลี่ยนแปลงที่มีพลวัตรมีการเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วอย่างก้าวกระโดดเพื่อให้กรรมวิธีการทำงานหรือผลิตภัณฑ์ให้มีความทันสมัย มีคุณค่าโดยใช้เทคโนโลยีในการขับเคลื่อน การเปลี่ยนแปลงที่รวดเร็วแต่อาจไม่ยาวนาน
<big>ปัญหาและสิ่งที่ควรระวัง</big>
อย่างไรก็ตามการสร้าง Kaizen ที่เหนือชั้นด้วยคน (winning through people) ในระยะแรกๆย่อมจะทำให้เกิดปัญหาต่างๆ ขึ้นในองค์การ ปัญหาที่มักพบ เช่น
• การต่อต้านจากผู้บริหารระดับกลาง ถ้าการบริหารแบบเดิมบางงานที่รับผิดชอบโดยผู้บริหารระดับกลางถูกโอนให้ผู้นำกลุ่ม (team leader) เป็นผู้รับผิดชอบแทน ผู้บริหารระดับกลางย่อมจะรู้สึกว่าถูกลงโทษ เพราะเหมือนถูกลดบทบาท แต่สิ่งนี้จะไม่เป็นปัญหาถ้าบทบาทของผู้บริหารระดับกลางได้รับการยกระดับให้ดูแลด้านการบริหารกลยุทธ์มากขึ้น และรับผิดชอบในการผลักดันให้เกิดแนวทาง Kaizen ขึ้นในหน่วยงาน
• ความวิตกกังวลและความหวาดกลัวของสหภาพ การนำ Kaizen มาใช้นั้น ตามหลักการจะทำให้การเผชิญหน้าระหว่างนายจ้างและลูกจ้างลดลง ดังนั้นฝ่ายบริหารต้องเตรียมสร้างบรรยากาศที่เปิดกว้าง ให้ตัวแทนของสหภาพสามารถเข้ามามีส่วนร่วมมากขึ้น โดยต้องมีการชี้แจงสิ่งต่างๆให้สหภาพได้เข้าใจอย่างชัดเจน ถ้าหากมีการเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานที่มีผลกระทบต่างๆ เกิดขึ้น
• ความท้อแท้และผิดหวังที่ไม่เคยประสบความสำเร็จอย่างแท้จริง โดยธรรมชาติของ Kaizen นั้น เมื่อมาตรฐานที่กำหนดไว้บรรลุผลแล้ว มาตรฐานใหม่ที่สูงกว่าจะต้องถูกกำหนดขึ้นแทน ดังนั้นการพัฒนาจึงดำเนินต่อไปเรื่อยๆ ไม่มีที่สิ้นสุดการประสบความสำเร็จในการทำงานให้บรรลุผลที่กำหนดไว้ใน
วันนี้จึงไม่ใช่เป้าหมายของวันต่อไป ดังนั้นหากผลประโยชน์ของการบรรลุเป้าหมายใหม่ไม่ชัดเจน และการทุ่มเทความพยายามของพนักงานไม่มีผลที่พนักงานจะได้รับกระบวนการทำงานต่างๆ ในองค์การแบบ Kaizen จะเป็นการบั่นทอนกำลังใจ แทนที่จะเป็นการจูงใจพนักงานให้ปฎิบัติงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น
• เวลาที่มีอยู่จำกัด เวลาเป็นทรัพยากรสำคัญที่ต้องใช้เพื่อปรับเปลี่ยนทัศนคติและวิธีการทำงานใหม่ๆ ของพนักงาน รวมทั้งปรับปรุงการติดต่อสื่อสารให้มีประสิทธิภาพ ทุกคนในองค์การไม่ว่าจะเป็นระดับบริหาร หรือระดับปฏิบัติการจะต้องร่วมกันตรวจสอบและวางแผนการใเวลาให้เกิดประสิทธิผล จะได้ร่วมกันทุ่มเทความรู้ความสามารถ และความพยายามเพื่อการเปลี่ยนแปลงที่ดีและส่งเสริมให้เกิด Kaizen ขึ้นในองค์การ
• การรักษา Kaizenให้ดำเนินอยู่ต่อไป หากการนำ Kaizen มาใช้ไม่สามารถประสานให้เป็นส่วนหนึ่งในชีวิตประจำวันของทุกคนในองค์การได้ ก็เป็นการยากที่จะรักษา Kaizen ให้ดำเนินไปได้อย่างต่อเนื่อง สำหรับ Kaizen นั้น สิ่งที่สำคัญคือต้องทำให้ Kaizen เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์การอย่างแท้จริง ผู้บริหารซึ่งมีทัศนคติในเชิงบวกรู้จักกระตุ้นและให้รางวัล รู้จักส่งเสริมการมีส่วนร่วมและมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ทั้งนี้โดยการสร้างลักษณะทางการบริหารที่ดี เป็นต้นว่าการติดต่อสื่อสารที่มีประสิทธิภาพ การมีส่วนร่วม การฝึกอบรมและพัฒนา การวัดผล (measurement) การสร้างวัฒนธรรมที่ไม่กล่าวโทษ การให้ความสำคัญและรางวัล
 
 
ผู้ใช้นิรนาม